DFMA® | 惠而浦欧洲公司的故事(DFMA®在企业内部推进案例)
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惠而浦欧洲公司在欧洲地区销售几个品牌的产品:auknecht、Whirlpool、Ignis 和Laden,产品包括微波炉、冰箱、冷柜、洗碗机,在瑞典、德国、法国、意大利和斯洛文尼亚等国都有工厂。在欧洲经济形势不稳定的情况下,消费者倾向于购买功能相对简单,价格便宜的家电产品。


因此,为了保持竞争优势,就需要持续提高生产率、降低产品成本。公司从1996年底开始决定运用DFMA®方法提升产品设计能力,从而达到提升装配效率、提高质量并加速开发周期的目标。


在公司内部已经有一些员工有DFMA®的经验,因为欧洲公司的几个工厂以前属于飞利浦公司,而早在12年前,飞利浦就在公司内部推行DFMA®方法论,可惜并不成功,主要原因有以下几点:

1. 方法论的介绍仅有几次理论研讨会,并没有后续跟进和领导层的明确支持

2. 没有人监督执行结果

3. 当时只有方法论手册可以使用,还没有成熟的软件支持相关计算

4. 方法论的价值并没有得到人们的认可

5. 管理层没有要求从DFMA®方法上得到什么收益


惠而浦的管理层不想重蹈飞利浦的覆辙,他们决定一定要制定方法实施战略目标,把DFMA®做为产品开发流程的标准工具。因此,DFMA®必须在平日的开发活动中使用,并把它看成“创造价值”的方法论。


从一开始,DFA方法就与公司已经开始的“中心流程工程”(CPE)和“组织与效率”(O&E)两大机制合作。O&E计划和协调所有的改善活动及培训如六西格玛活动,CPE负责保证各种方法论的正确实施并监督结果的达成。公司管理层同时决定DFA的推进必须与当前在做的实际项目结合,以保证方法论的应用以及相关人员在行动上的真正改善。


DFMA®方法论导入的关键点:

1. 在各个组织机构内部让尽可能多的人员参与决定如何开展DFA活动

2. 组织跨职能团队的DFMA®工作

3. 购买DFA软件

4. 在各相关部门指派一名DFA活动代表

5. 确定一个需要跨职能团队完成的开发项目


在CPE及O&E机制要求下,确定了所选的DFMA®项目执行主要围绕概念设计阶段,以便需要有关键设计变更时可以很快调整,且关键步骤如下:

1. 由BDI顾问指导一个两天的工作坊

2. 由指定的项目经理带领项目团队开展项目活动

3. 选择竞品对标并使用DFA方法分析竞品

4. 使用DFA方法及软件分析并生成新的产品开发方案

5. 新的产品方案与现有产品对比

6. 向领导层汇报新方案


 第一个试点项目(洗碗机)结果


洗碗机DFMA®设计改进方案示例:

1. 箱体后盖取消所有螺钉,用卡扣方式紧固

2. 水泵与清洗槽直接结合,省去水管和紧固件

3. 减震垫与箱底板一体化,取消螺钉和垫片等紧固件


改进结果:

紧固件数量减少34%

总装配时间减少23%


在第一个试点项目取得成功后,在后续的15个月时间里,在洗衣机、洗碗机、微波炉等事业部共开展了10次DFMA®工作坊,培训了包括设计、工业工程、采购和质量等部门约120名工程师。

所有的活动都得到了管理层的大力支持。所有的工作坊和项目都取得了显著成效,零件数量减少了30-70%,装配时间减少了50-80%,相应的总成本降低了15-30%。


DFMA®在公司里的应用能够取得成功,关键点是:

1. 管理层的支持-- 管理层首先要了解DFMA®是怎样帮助公司提升产品竞争力的,然后要对相关开发项目制定明确的目标,并强调结果的重要性。在项目或者工作坊执行过程中,要监督整个过程,并检查结果是否实现了当初制定的目标

2. 说服使用者-- DFMA®方法论及软件要有明确的使用者,让使用者通过亲身使用体验了解到DFMA®可以真正给产品设计带来提升,并最终成为坚定的支持者。

3. 结果导向 -- 通过DFMA®对产品进行的改善设计,都可以通过数据计算呈现量化的成果。更重要的是,在工作坊提出了新的产品设计方案后,要尽快做出原型产品并通过测试验证,证明方案的有效性。

4. 高效的团队 -- DFMA®方法论要求建立跨职能的团队开发产品,团队成员还应融合有经验的和年轻的工程师。团队要鼓励打破常规的思维方式,并且可以在产品设计方案上有自主决策权。

5. 后续跟进 -- 核心团队以及产品负责人要在项目结束后,在3个月后以及半年后的时间验证项目的结果,确保后续出现的问题可以得到及时解决。


结论:与任何新导入的方法论一样,DFMA®的成功推进需要公司自上而下的努力,从战略制定,到目标设定,再到项目的严格执行,以及各层级人员的持续提升,没一方面都不能忽略。只要坚持下去,就一定可以得到收益,并提升产品的竞争力。